Le Stoïcisme Opérationnel
Introduction.
De retour un dimanche soir, seul en voiture, je branchais la radio sur des parlotes pour être sûr de rester éveillé. Je commençais à regretter mon choix car l’invité était un philosophe. Et la voix douce mais assurée commence à expliquer qu’un des plus beaux exemples du stoïcisme c’est Rocky, le film, et particulièrement la scène où le boxeur combat le géant russe. Comment Rocky oublie la montagne de muscle qui lui
fait face pour ne considérer que ses atouts et ce qu’il maitrise. Je suis tombé dedans.
Être stoïcien ce n’est pas être stoïque.
Chacun a sa vision du stoïcisme.
Et cela a commencé il y a quelques siècles. A notre époque, ce qu’il y a d’extraordinaire c’est que l’on peut tous trouver le manuel d’Epictète gratuitement en ligne. C’est moins long qu’un roman d’Amélie Nothomb, presque aussi limpide, et les phrases simples ouvrent beaucoup d’axes de réflexion.
Ici les emprunts plus ou moins déformés sont puisés chez un historien de la philosophie dont l’influence a sidéré mon parcours. Il s’agit de Lucien Jerphagnon. Un érudit doté d’un sens de l’humour affuté. Je ne pourrais compter le nombre de fois où il a été ma dernière conscience avant le sommeil.
L’Epictète de Jerphagnon nous transmet un manuel de combat, loin de la résignation désespérée des caricatures habituelles. C’est l’art de rester invulnérable dans un monde qui nous échappe. Il ne s’agit pas d’une absence de sentiment, mais d’une absence de trouble. On est loin des philosophes sachant philosopher*, on est dans l’urgence vitale. Une notion clef, la prohairesis, la faculté de choisir, qui réduit le
monde à une ligne de démarcation radicale :
Ce qui dépend de nous / Ce qui ne dépend pas de nous.
Epictète, ancien esclave ayant subi toutes sortes de souffrances, manque certainement de douceur. La câlinothérapie n’est pas adaptée à son époque. Il enseigne plutôt la résistance intérieure. Et il considère son école de philosophie comme un dispensaire, on y vient car on souffre.
En quelques mots réducteurs :
L’homme est malheureux car il se trompe d’objectif. Il veut contrôler ce qui lui échappe (l’opinion des autres, la météo, la mort..) et néglige ce qu’il possède (sa pensée).
“Ce ne sont pas les événements qui troublent les hommes, mais les jugements qu’ils portent sur ces
événements.” – Épictète
Appliquer le stoïcisme au management, c’est transformer une équipe de “victimes des événements” en une unité de “maîtres de leur jugement”. Lucien Jerphagnon montrait souvent que les grands chefs romains utilisaient ces principes pour garder la tête froide sur le champ de bataille.
1 – Pourquoi le Stoïcisme en Entreprise ?
Dans un contexte Incertain et Complexe les équipes s’épuisent à lutter contre des éléments qu’elles ne maîtrisent pas. Le stoïcisme appliqué au coaching d’équipe permet de :
2 – Les 3 Piliers du Manager Stoïcien
A. La Focalisation
C’est la règle d’or. Il faut distinguer clairement ce qui dépend de l’équipe et ce qui n’en dépend pas.
L’application managériale :
Ne félicitez pas seulement les résultats (souvent influencés par la chance), félicitez le processus et la qualité de l’exécution.
B. La Perception Objective
Le stoïcisme enseigne à voir les faits “nus”, sans y ajouter de narration émotionnelle dramatique.
C. L’Anticipation des Obstacles
Au lieu de l’optimisme béat, le stoïcisme suggère de visualiser calmement ce qui pourrait mal tourner pour ne pas être pris au dépourvu.
3 – Guide de Mise en Place Pratique
Voici 4 rituels concrets à instaurer pour intégrer cette philosophie.
Rituel 1 : Le “Cercle de Contrôle”
À utiliser lors du lancement d’un projet ou en période de stress.
- Dessinez deux cercles concentriques sur un tableau blanc.
- Demandez à l’équipe de lister toutes leurs préoccupations actuelles sur des post-its.
- Cercle extérieur (Hors de contrôle) : Placez ici les éléments externes (budget client, retard fournisseur, contexte éco). -> Action : Lâcher prise, accepter.
- Cercle intérieur (Sous contrôle) : Placez ici les éléments internes. -> Action : Plan d’action immédiat et intense.
- La zone intermédiaire (Influence) : Ce qu’on peut influencer mais pas contrôler. -> Action : Faire de son mieux, mais se détacher du résultat.
Rituel 2 : Le Pré-Mortem
À faire avant une échéance majeure.
- Imaginez que nous sommes dans 6 mois et que le projet a totalement échoué.
- Demandez à l’équipe : “Quelle en a été la cause ?”
- Remontez le temps pour identifier les causes racines (manque de ressources, mauvaise communication, problème technique).
- Mettez en place des mesures préventives pour ces causes spécifiques.
Cela transforme l’anxiété vague en action concrète.
Rituel 3 : Résolution de Conflit
Pour nettoyer la communication des jugements de valeur.
Encouragez l’équipe à formuler ses retours en suivant la stricte observation des faits,
sans adjectifs émotionnels.
- Au lieu de : “Tu as été agressif en réunion.” (Jugement)
- Dites : “Tu as coupé la parole à trois reprises et élevé la voix quand X a parlé du budget.” (Fait)
Rituel 4 : Amélioration Continue
À la fin de la semaine ou d’un sprint.
Posez 3 questions simples à l’équipe, inspirées des exercices d’écriture de l’empereur romain Marc Aurèle :
- Qu’avons-nous bien fait (Vertu) ?
- Qu’avons-nous mal fait ou négligé (Vice/Erreur) ?
- Comment pourrons-nous faire mieux la prochaine fois (Devoir) ?
L’objectif n’est pas de culpabiliser, mais de corriger la trajectoire sans émotion négative.
4 – Les 4 Vertus Cardinales de l’Équipe
Alignez vos valeurs sur les 4 vertus stoïciennes :
La Sagesse : au niveau de l’équipe c’est la compétence et le jugement. On cherche la vérité des données, pas à avoir raison. On apprend en continu.
La Justice : au niveau de l’équipe c’est l’équité et le bien commun. On s’entraide, on ne joue pas « perso ». on traite les clients et les collègues avec respect.
Le Courage : pour l’équipe c’est l’action malgré la peur. On ose dire les vérités difficiles. On prend des décisions impopulaires si elles sont justes.
La tempérance : au niveau de l’équipe c’est l’équilibre et la mesure. On gère son énergie pour éviter le burn out. On ne réagit pas à chaud sous le coup de la colère.
Conclusion pour le Manager
Le but n’est pas de transformer vos collaborateurs en robots sans émotions.
Le but est de construire une citadelle intérieure pour l’équipe : un espace où, peu importe le chaos extérieur, la collaboration reste sereine, logique et orientée vers l’action juste.
“L’obstacle est le chemin.” — Si un problème survient, ce n’est pas la fin du projet,
c’est la nouvelle direction que le travail doit prendre.
Fiche Atelier : “Maitriser l’Incertain” (Le Cercle de Contrôle)
Objectif : Réduire le stress collectif et rediriger l’énergie de l’équipe vers des actions
concrètes.
Durée : 45 – 60 minutes.
Matériel : Un grand tableau blanc (ou paperboard), des Post-its (une seule couleur),
des marqueurs.
1 – Introduction (10 min)
Le Pitch de l’animateur :
“Nous traversons une période complexe.
Le plus souvent notre stress vient du sentiment d’impuissance face à des éléments que nous ne maîtrisons pas.
Nous devons faire le tri pour arrêter de gaspiller notre énergie et nos ressources sur ce qui ne nous fait pas avancer.”
L’Exercice (Brainstorming négatif) :
- Distribuez un bloc de Post-its à chaque participant.
- Consigne : “Notez tout ce qui vous préoccupe, vous stresse, ou bloque notre projet actuel. Un seul élément par Post-it. Soyez précis.” Exemples : “Budget coupé”, “Le client change d’avis”, “Retard du fournisseur”, “Manque de compétence sur l’outil X”.
- Laissez 5 minutes en silence. C’est la phase de purge.
2 – La Cartographie Stoïcienne (15 min)
Mise en place :
Sur le tableau blanc, dessinez trois cercles concentriques (comme une cible de tir à l’arc).
- Cœur (Petit cercle) : ZONE DE CONTRÔLE TOTAL.
- Milieu (Cercle moyen) : ZONE D’INFLUENCE.
- Extérieur (Reste du tableau) : ZONE HORS CONTRÔLE.
L’Action :
Invitez l’équipe à venir coller leurs Post-its dans la zone correspondante, un par un, en expliquant pourquoi.
Rôle crucial du Facilitateur (Le Challenge) :
L’équipe aura tendance à surestimer son contrôle. Vous devez agir comme le philosophe stoicien strict.
- Participant : “Je colle ‘Gagner l’appel d’offre’ dans le Contrôle.”
- Facilitateur : “Est-ce que tu décides seul et finalement de la signature ? Non, c’est le client. Donc tu ne contrôles pas la victoire. Qu’est-ce que tu contrôles ?”
- Correction : Le Post-it “Gagner” va dans Influence. On écrit un nouveau Post-it “Qualité du dossier” pour la zone Contrôle.
3 -Le Plan de Bataille (20 min)
Une fois le tableau rempli, analysez chaque zone avec l’équipe pour définir les actions.
A. La Zone Hors Contrôle (L’Extérieur)
Ce sont les Post-its : “La crise économique”, “La météo”, “L’humeur du directeur général », « la réglementation »
- Le Mot d’ordre: ACCEPTATION
- Question à l’équipe : “Pouvons-nous changer cela aujourd’hui ?” (Réponse : Non).
- Action : On entoure ces post-its en rouge. On s’engage collectivement à ne plus en parler en réunion opérationnelle. Ce sont des “données d’entrée”, pas des problèmes à résoudre.
C. La Zone de Contrôle (Le Cœur)
Ce sont les Post-its : “Nos horaires”, “La relecture des documents”, “Notre ton par email”, “La priorisation de nos tâches”.
- Le Mot d’ordre : EXCELLENCE
- Question à l’équipe : “C’est ici que nous devons mettre 100% de notre énergie. Qui fait quoi?”
- Action : Transformez ces Post-its en une “To-Do List” immédiate. C’est votre plan d’action pour la semaine.
B. La Zone d’Influence (Le Milieu)
Ce sont les Post-its : “La décision du client”, “La motivation d’une autre équipe”, “Le délai de livraison”.
- Le Mot d’ordre : PERSUASION
- Question à l’équipe : “Nous ne décidons pas, mais comment pouvons-nous faire pencher la balance?”
- Action : Pour chaque Post-it, identifiez une action de la zone de Contrôle.
- Exemple : On ne contrôle pas le délai (Influence) -> On contrôle la proposition d’un planning dégradé ou la négociation (Contrôle).
4 – Conclusion (5-10 min)
Synthèse :
Sur le tableau montrez que beaucoup de stress se situait à l’extérieur.
Le Mantra à afficher :
“Nous acceptons ce qui est hors de la zone, nous influençons ce qui est au milieu, et nous excellons dans ce qui est au centre.”
Stoicisme :
Principe Clé : Notre liberté et notre bonheur ne résident que dans les choses qui dépendent de notre propre volonté. Se concentrer sur ce qui ne dépend pas de nous conduit inévitablement au trouble, à la frustration et au malheur.
La distinction entre ce qui dépend de nous et ce qui n’en dépend pas est la clé pour atteindre la liberté intérieure et l’ataraxie (absence de trouble).
Interventions sur les marchés actions européens
Glossaire :
MM : moyenne mobile.
RSI : Relative Strengh Index
DISS : Démarche d’Investissement Statistique Systématique
DIP : Les valeurs à diffusion d’information positive
Pourquoi investir sur un titre ?
Les intervenants significatifs sur les marchés actions (professionnels de la gestion) sont abreuvés d’informations et les traduisent dans leurs investissements. Les cours de bourse sont donc impactés et réagissent principalement, sur une durée variable, en fonction de la mise en œuvre de la « bonne interprétation » des informations. Cela constitue le point de départ de l’intérêt à porter sur les actions. A coupler avec la hausse des volumes.
La deuxième étape est la cohérence en termes de valorisation et de perspectives de la société dont les actions envoient des signaux.
Les signaux d’investissement
Une valeur devient DIP lorsqu’elle a une tendance absolue positive ET une tendance relative en hausse, pour gommer l’effet tendance générale du marché, autrement dit s’assurer que c’est bien une information spécifique qui l’anime.
Un des moyens de mesurer la tendance absolue positive est de regarder le rapport entre MM courte et moyen terme. L’accélération fait que ce rapport devient supérieur à 1.
Symétrie du risque
Attention : la réaction négative, l’effet de surprise, sur les titres à diffusion d’information positive est très violent : 20% de baisse en 1 séance est classique. C’est la contrepartie logique de l’accumulation sur une longue période d’un raisonnement rassurant, infirmé par un désaveu : la révélation brutale de la faute d’interprétation.
Il est nécessaire d’avoir un estomac solide et de ne pas hésiter à vendre vite. Sinon d’être de grande patience en restant convaincu des atouts fondamentaux de la société sélectionnée. Cette dernière approche suppose d’être déjà millionnaire et de ne pas se soucier du temps. Ce n’est plus une méthode.
L’approche statistique : DISS
Il faut un minimum de titres investis car cette approche ne cherche pas une appréciation individuelle d’un titre mais considère qu’en moyenne l’avis des professionnels est pertinent. Pour équilibrer les erreurs d’interprétation, et la lenteur de réaction, l’échantillon investi doit comporter suffisamment de titres pour que l’effet moyenne ait un sens.
Interventions sur minimum 10 des titres extraits d’un univers de plus de 300 titres observés.
Autres éléments d’appréciation : potentiel de variation historique
La capacité de réaction du titre, amplitude de ses évolutions historiques. En effet des titres en DIP mais qui bougent peu vont consommer du potentiel et risquent de ne pas contribuer à l’amortissement moyen d’une mauvaise pioche.
Ralentissement de la dynamique absolue entamée déjà sur plusieurs mois et inversion de la dynamique relative : l’énergie se tarit. La prudence de l’approche statistique incite à réduire ce risque.
REMARQUES
Titre par titre la DIP ne constitue pas une certitude de performance, et il faut être vigilant de manière agnostique, et couper les positions rapidement.
C’est l’ensemble de la sélection qui représente l’investissement. La bonne intégration de cet élément évite toute inflation d’égo.
Les RSI relatifs ne sont qu’une confirmation de l’accumulation d’information positive.
On peut considérer que l’augmentation ou la diminution du nombre de titres éligibles constitue une indication sur la tendance du marché. Ce n’est que partiellement pertinent dans la mesure où l’approche statistique d’investissement est équipondérée alors que la performance des marchés est mesurée pondérée des poids des capitalisations boursières. Quelques gros contre pieds sont déjà apparus par exemple lorsque deux secteurs sont très en pointe alors que l’ensemble du marché corrige.
Ne pas être troublé par les effets de concentration sectorielle. Rester concentré sur les éléments statistiques. Les statistiques n’expliquent pas.
Investiguer sur les opérations financières en cours qui peuvent perturber le signal initial et limiter le potentiel.